近來，越來越多的中國企業(yè)，尤其是民營企業(yè)感到了驚栗，更多的國外客商更愿意把定單下給自己，但是卻不肯抬高價格；而按原有的價格根本無法生產(chǎn)，看著到嘴的肉卻難以下咽，實在是一件痛苦的事。
不少的企業(yè)家開始感到困惑。雖然企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和全球經(jīng)濟一體化的大趨勢理論，更多的人都能耳熟能詳，但是當這一趨勢以泰山壓頂之勢真真切切地來臨時，更多的企業(yè)家開始感到束手無策。
事實上，我們談自主品牌，談自主創(chuàng)新，但這些都是一個漫長而“悠閑”的過程。作為火燒眉毛的中國民營企業(yè)，該如何在品牌戰(zhàn)略與創(chuàng)新生存中獲取平衡，和諧有序推進呢？
新戰(zhàn)略架構(gòu)的挑戰(zhàn)
盡管現(xiàn)在的企業(yè)家都開始非常好學，一張經(jīng)濟學家放之四海而皆準的演講票動輒幾千元，但還是會出現(xiàn)一票難求的局面。但是，在聽了更多經(jīng)濟學家的演講后，這些企業(yè)家都會不禁為自己的企業(yè)命運擔憂：一方面需要大量的人才、資金和賴以快速發(fā)展的土壤，需要具有別人所不能企及的藍海戰(zhàn)略；一方面攤開的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)需要大量的勞動力，需要便宜的原材料，需要定單以維系企業(yè)正常運作。那么，在迫切的轉(zhuǎn)型需求面前，本身就具備松散、單一、低成本競爭特性的民營企業(yè)，該如何有效抉擇兩者呢？
什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略絕不是事到臨頭再抱佛腳，而是高瞻遠矚、運籌帷幄后所做的重大抉擇。那么，我們的企業(yè)家有沒有這樣的戰(zhàn)略思維和眼光呢？日本東芝20世紀80年代在中國投放電視廣告用童聲唱，很多人很納悶：為什么用童聲，兒童不是東芝的客戶。但東芝人說，我們的產(chǎn)品不僅兒童買不起，連成人也買不起，但這些兒童長大了，就會是能買得起的客戶了。這就是日本企業(yè)家的戰(zhàn)略眼光。
中國企業(yè)本來就缺乏規(guī)范性地制定戰(zhàn)略的習慣，現(xiàn)在要在全球化的思維下進行企業(yè)戰(zhàn)略架構(gòu)，就必須重新改變原有的固有思維模式，接受新的文化理念和管理思維。在新的競爭時代，新的戰(zhàn)略架構(gòu)就必須是能夠統(tǒng)籌國內(nèi)外市場的，這對還在成長的中國企業(yè)家來說，是一件非常難應(yīng)對的挑戰(zhàn)。
中國目前市場上最活躍的民營企業(yè)，事實上面臨著自身資金能力和管理能力的制約。企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展，必須吸納新的資金和人才，必須培育能夠善于不斷創(chuàng)新的機制和文化。而所有這樣，就對中國企業(yè)提出了兩大戰(zhàn)略主題：自主品牌國際化和自主創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)化。
在全球市場競爭中，品牌是一個企業(yè)在規(guī)模達到一定程度時最主要的競爭法寶。張維迎教授分析中國企業(yè)過去何以生存和發(fā)展時，提出了五大原因：第一，資源廉價。過去的很多企業(yè)之所以能夠贏利，其中一個很重要原因是支付低廉的價格就能利用高素質(zhì)的資源。就人力成本來說，也是非常低廉的，其它資源亦是如此。第二，政府保護。一些企業(yè)尤其是民營企業(yè)在區(qū)域經(jīng)濟里能夠迅速發(fā)展，很大程度上也是得益于地方政府保護，使得一些企業(yè)從最開始的假冒偽劣到仿制，再到變成自己的。第三，吃苦耐勞。我們很多的民營企業(yè)，都是從老板到員工，共同吃苦耐勞而賺取的辛苦錢，一天工作十幾個小時，一周工作七天，這一點外國人是無法與我們比的，但在市場經(jīng)濟下，這點“優(yōu)點”并不成為保持企業(yè)持續(xù)發(fā)展的元素。第四，低成本管理。作坊式和家族制的企業(yè)管理，使得企業(yè)的獲利能力增強。第五，產(chǎn)品獨特。一些外國企業(yè)所不具備的中國特色的產(chǎn)品開發(fā)，使得企業(yè)本身具有一些優(yōu)勢。
但是，我們的企業(yè)必須面臨一個不爭的事實，隨著全球經(jīng)濟文化的一體化趨勢加劇，上面所講的競爭優(yōu)勢都將逐漸消失。面臨生死存亡的關(guān)口，中國企業(yè)就必須具有戰(zhàn)略的思維和眼光，架構(gòu)屬于中國企業(yè)特色和自身企業(yè)文化的戰(zhàn)略規(guī)劃，而且必須學會如何從戰(zhàn)略思維中實現(xiàn)創(chuàng)新化生存，將是一個必須的課題。
新競爭下的品牌化發(fā)展
作為一個企業(yè)，最能促使企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的企業(yè)元素，還是主要集中在品牌、文化和創(chuàng)新力上。事實上，企業(yè)發(fā)展的實踐證明，企業(yè)的競爭主要有三種手段，一是價格優(yōu)勢，二是產(chǎn)品差異化優(yōu)勢，三是品牌優(yōu)勢。而與此相適應(yīng)的，競爭也要經(jīng)歷三個階段，一是主要依托廉價資源和規(guī)模經(jīng)濟來實現(xiàn)價格優(yōu)勢，包括廣博在內(nèi)的很多企業(yè)，在走出國門走向世界舞臺的過程中，這一階段是完成產(chǎn)業(yè)發(fā)展的最根本的因素；二是主要通過一定的技術(shù)創(chuàng)新實現(xiàn)產(chǎn)品差異化優(yōu)勢，廣博在發(fā)展文具產(chǎn)業(yè)時，通過引進和發(fā)展具有國際一流水平的制造技術(shù)和信息化發(fā)展，在設(shè)計、工藝等方面實現(xiàn)與其他品牌產(chǎn)品的差異化優(yōu)勢；三是靠全面提升企業(yè)品牌來實現(xiàn)競爭優(yōu)勢，而這是中國更多企業(yè)致力于發(fā)展的競爭時代。中國企業(yè)在做大、做強的基礎(chǔ)上，能否通過文化、品牌、創(chuàng)新等全面發(fā)展，走出一條象韓國三星那樣的從廉價優(yōu)勢到品牌優(yōu)勢的道路來。
廣博品牌的由來，大致是國內(nèi)文具產(chǎn)業(yè)尋求品牌化發(fā)展的典型案例。1994年，當剛剛起步的廣博在為能給英國等歐洲客商加工筆記本、簿冊、相冊等紙制品文具而興高采烈時，我們意外地發(fā)現(xiàn)自己辛苦加工生產(chǎn)的筆記本、相冊被貼上別人的標簽時，竟然高出自己出售價格的3倍還多?；貋砗螅覀凂R上著手注冊了“廣博”這一象征著“寬廣+縱深”概念的品牌，并陸續(xù)在海外30多個國家和地區(qū)注冊成功，開始實施了廣博品牌作為國內(nèi)文具行業(yè)的領(lǐng)軍者的全球化發(fā)展。
說到品牌全球化，我們只有將企業(yè)文化的內(nèi)涵放在全球經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整中去，使企業(yè)機制、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不斷得到調(diào)整，才能使得品牌的全球化?？系禄谌蚪?jīng)營的不是簡簡單單的餐飲，而是一種倡導和主流的餐飲文化。
國內(nèi)文具企業(yè)面臨著諸多的壓力，不僅倍
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