廣博集團董事長王利平：
提升民企產業(yè)鏈地位好時機
金融危機造成很多外貿企業(yè)發(fā)展陷入困境，但浙江廣博集團卻在６月１６日搬進了全新的辦公大樓。這也宣告浙江廣博集團新的工業(yè)園區(qū)全面建成投入使用。
同時，廣博集團董事長王利平也信心滿懷，語出驚人。“金融危機是改變中國民營企業(yè)在全球產業(yè)鏈中地位的最佳時機，中國民企已到了需要迎接遠洋作業(yè)的嶄新歷史時期，廣博要主動走出去，謀求更大發(fā)展。”
出國洽談接單任務退居次要位置
浙江廣博集團的出口業(yè)務要占其銷量的７０％以上，以往出國參展接訂單，是王利平和他的團隊最核心的任務，而如今，這個任務已退居次要位置。
“我今年上半年出國了４趟，去美國、韓國、日本和歐洲，都不是去參展，而是去找合作伙伴解決一些合作上的具體事宜，如尋找開專賣店的場地、考察市場、招聘設計人才等。”王利平對于這種轉變的認識很有見地，“單靠接訂單，還是被動的?，F在我們要主動出擊，去發(fā)掘目標市場的商機。這就是中國企業(yè)所面臨的遠洋時代。”
王利平獨創(chuàng)“遠洋理論”，他把中國民營經濟３０年的發(fā)展歷程分為四個階段，即農耕作業(yè)、灘頭作業(yè)、近海作業(yè)、遠洋作業(yè)?，F在中國民營企業(yè)已經進入了遠洋作業(yè)的時代。在遠洋時代，中國企業(yè)不再依賴國際買家的采購，要零距離接觸目標市場，自己開發(fā)新的產品，組建銷售通路，與客戶零距離，與市場零距離。
為此，廣博在歐美設立設計研發(fā)中心，招聘本土設計開發(fā)人員，實現了中國文化與美國、歐洲等不同區(qū)域文化的融合，開發(fā)出越來越多與當地市場接軌的適銷對路的產品。同時廣博還在歐美、中東等地直接設立銷售分支機構，聘請當地人才擔任銷售經理，及時為總部調整產品結構提供依據。
“今年上半年的幾次出國，都帶著這樣的新任務，我在美國尋找專賣店落腳的地方，在韓國尋找設計師隊伍，在西班牙洽談戰(zhàn)略合作伙伴，跟以前的參展接訂單完全不同。”王利平自信地說，“我所承擔的任務的轉變正是廣博新發(fā)展的體現。”
資源整合的時機到來
做“加減法”是王利平應對金融危機的得意招數。在這一新思路的指導下，金融危機中很多外貿企業(yè)都在搶抓客戶，廣博卻在有意減少客戶數量。
“對于國外客戶，我們有意刪減一些實力弱小、付款不及時的客戶，大約有２０多個吧，而重點發(fā)展史泰博這樣的大客戶，付款和信譽都有保證。其他成熟市場由我們自己來經營。”王利平告訴記者。
除了整合國外客戶資源，王利平還對廣博的核心產品進行整合，砍掉低利潤率的產品，重點向附加值高的領域拓展，如精品圖書項目就是一個例子。
精品圖書是普通大眾圖書利潤的３倍以上。去年，廣博投資７０００多萬元引進了國際先進的精品圖書自動化生產流水線，使人員成本減少了１５％。
今年３月，由王利平一手主導引進的“膠裝聯動生產線”到位，使廣博精品圖書的生產效率大大提高，精品圖書項目已成為廣博最具競爭力的產品之一。廣博還上馬高檔紙質餐具項目，把傳統(tǒng)的文具訂單外包給其他生產企業(yè)。
“國內文具企業(yè)數量太多，差異化不明顯，要通過‘加減法’，提升競爭力，造就遠洋作業(yè)的航母。廣博希望能夠造就這樣一艘航母。”王利平對未來充滿了期待。
記者 殷浩 通訊員 馬璋偉 （轉自2009年7月21日《東南商報》）
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