時代交給了中國零售商一份高難度的考卷。渠道下沉與后臺能力升級的任務還沒完成，新消費趨勢、新技術、新業(yè)態(tài)、新競爭者已經(jīng)開始強烈沖擊傳統(tǒng)經(jīng)營模式。從國際行業(yè)歷史來看，零售從來就是以不斷更迭為主旋律的行業(yè)，變是常態(tài)。
對比成熟市場，在中國上演的是一場快進版的零售演義。成熟市場不同時期出現(xiàn)的驅動力，在中國幾乎同時登場，把傳統(tǒng)零售推到了風口浪尖。這四大驅動力是：
消費者階層分化明顯：中產(chǎn)崛起，新消費觀涌現(xiàn)，需求更個性化
供應商格局改變：國際大行增速放緩，本土產(chǎn)品、進口小眾品牌影響力不斷提升
顛覆式的科技突破：互聯(lián)網(wǎng)，特別是移動互聯(lián)，智能零售技術，正改變著消費形式
行業(yè)界限日益模糊：跨領域競爭對手改變了行業(yè)游戲規(guī)則，競爭聚焦在錢包份額上
變革既然已經(jīng)到來，擺在零售商面前的問題不是要不要變，而是“變什么”和“怎么變”。
關于“變什么”，從“以采購銷售為綱”到 “以消費者為中心”的理念轉變是大方向。傳統(tǒng)零售經(jīng)營以采銷為主，模式簡單粗放，對消費者關注不足。“以消費者為中心”，首先意味著零售商要了解消費者。更重要的是，零售商要挖掘沉睡的數(shù)據(jù)寶藏，通過收集消費者數(shù)據(jù)，與品牌商數(shù)據(jù)整合，掌握不同消費群體的行為變化和趨勢。其次，零售商要把消費者洞察真正納入到日常經(jīng)營中。
很多零售商想“變”，卻不知道從何處下手。有的開展了很多點狀的投資，結果收效甚微;有的心有余而力不足，在人事阻力和能力差距面前動彈不得。綜合國內(nèi)外零售商轉型的經(jīng)驗，我們將全面轉型計劃歸納為三個層次。
第一層次：搶占快贏先機
面對外部壓力和競爭格局變化，變革的首要任務是實施快贏舉措，盤活資源，贏得時間。根據(jù)BCG(波士頓咨詢公司)經(jīng)驗，五項快贏措施通常在六到十二個月內(nèi)能帶來幾億元的效益提升。
供貨成本管理：中國零售商對供應商的管理還比較粗放，談判手段單一，沒有充分利用端到端供貨成本、市場份額、利潤貢獻等要素的分析，把采購規(guī)模轉化為實際議價能力。BCG幫助一家國內(nèi)領先的零售商巧妙利用多家供應商之間的競爭關系和份額差異，通過談判爭取到了更好的毛利和賬期。部分品類大類在一年內(nèi)就可以獲得4~5個點的毛利提升。
精簡商品結構: 很多零售商由于商品管理精細度不足，再加上大行供應商強勢鋪貨，門店和倉庫里堆積了很多滯銷的單品。BCG在為另一家零售商分析飲料品類時，發(fā)現(xiàn)銷售額排名靠后、占單品數(shù)約三分之一的商品僅產(chǎn)生了1%的銷售和2%的毛利。結合消費者需求和商品效益，制定明確的汰換標準，不但能夠加速新品上架，刺激銷售，同時還能進一步整合供應鏈資源，為培育新品牌和自有品牌創(chuàng)造良好的環(huán)境。
提升促銷效率：傳統(tǒng)零售，特別是在電商影響下，頻繁促銷，消費者疲勞。為走出這一惡性循環(huán)，首先要根據(jù)消費者購買行為以及品類定位，明確執(zhí)行促銷的生意目標。其次，促銷深度并非憑經(jīng)驗或競爭對標簡單確定，而應考慮消費者對不同品類的促銷反應，并評估促銷的全供應鏈成本。BCG曾協(xié)助一個客戶活用市調信息，對標競爭對手促銷單品數(shù)量，分析促銷力度的差距和促銷效果，減少末位10%的促銷，提升品類綜合毛利額達1~2個點。
科學定價: 目前零售商定價模式還是以商品成本添加毛利為主，無法反映消費者對商品的價值感知和價格敏感度。通過對價格信息的系統(tǒng)梳理，BCG和一家美國零售商利用大數(shù)據(jù)共同挖掘了三個提升方向：一是根據(jù)不同區(qū)域的價格敏感度進行差別定價;二是根據(jù)消費者在不同的購買場景差別定價;三是對消費者高識別度商品(KVI)保持價格競爭力，對非KVI商品則提高利潤。經(jīng)過這一系列努力，該零售商獲得了利潤提升，同時維護了平價的形象。
損耗、缺貨與人效：BCG的客戶(是歐洲最大的零售商之一)曾經(jīng)通過以上舉措，在六個月內(nèi)提升成本效益達到兩億歐元。在國內(nèi)，一家沿海地區(qū)的零售商面臨著人員費用年均上漲20%的壓力。BCG幫助該企業(yè)根據(jù)門店面積和客流量來優(yōu)化排班配置，發(fā)現(xiàn)個別門店有約15%員工人數(shù)的優(yōu)化空間。
第二層次：建立關鍵能力
把握住快贏先機，零售商就可以得到寶貴的資源和時間，而要真正扭轉局勢，則需要投資建設在新環(huán)境中適應生存的關鍵能力，其中最重要的四項是：
供應鏈能力：中國零售供應鏈長期深度依賴供應商。采購團隊和門店營運把關注點放在供應商收費和返點，而不是去經(jīng)營門店，從而導致了零售行業(yè)專業(yè)能力的長期滯后。在過去的快速擴張時期，地方管理團隊對地方業(yè)績?nèi)珯嘭撠?，形成各自為營的局面。但規(guī)模不能整合，行動無法一致，零售商在與供應商談判和合作中的影響力大打折扣。要解決這個問題需要在組織架構、匯報機制及總部管理能力進行改革和突破。
實體業(yè)態(tài)布局能力：即便線上市場快速發(fā)展，線下還是巨大的市場。消費者人群及購物場合細分將加快新業(yè)態(tài)在中國市場的涌現(xiàn)。而新業(yè)態(tài)的打造，需要零售商對“目的地”品類組合與“標志性”體驗有深刻的理解。其中涉及的零售技術，絕非片面的仿效可以掌握。
品牌建設能力：清晰的零售商品牌定位，能夠給消費者一個強有力的到商店和網(wǎng)店購物的理由。深耕精準的商品組合、促銷主題及門店體驗(包括功能性與情感層面)，有利于建立消費者的品牌偏好。
全渠道能力：零售全渠道發(fā)展是大勢所趨，但全渠道戰(zhàn)略比單一渠道需要更多的資源和能力，每家企業(yè)應該根據(jù)自身所處的發(fā)展階段和市場環(huán)境來決定投入的深度和節(jié)奏，不斷實驗，調整步伐。傳統(tǒng)零售商全渠道模式需要把握五個要素：一是了解消費痛點，把資源集中在能夠帶來效益提升的環(huán)節(jié);二是圍繞核心場景，提供無縫的購物體驗，捕捉擴大錢包份額的機會;三是利用商品組合配合創(chuàng)新促銷活動，區(qū)別于低價競爭;四是投資建設全渠道大數(shù)據(jù)能力，提升精細運營能力;五是利用門店和倉儲布局，利用線下物流實現(xiàn)多渠道配送提貨。
第三層次：重塑發(fā)展基礎
轉型沒有捷徑。這個過程相對漫長，既需要耐心，也需要決心?？熠A收益和新能力建設能夠提升士氣，為團隊帶來寶貴的信心和活力，深度變革的三個層次也因此被有機結合起來。
組織轉型：常見轉型障礙中絕大部分與人相關。在穩(wěn)住軍心的前提下，零售商應逐步調整組織架構、績效指標和決策機制;同時，建立對內(nèi)人才培養(yǎng)平臺和人才吸引管道。變革也離不開企業(yè)文化的重塑，企業(yè)應抓住機會，推行高效與創(chuàng)新的組織文化，為實施提供保障。
管理方式創(chuàng)新：變革涉及大量跨部門舉措的落實及資源的調度，這需要企業(yè)最高層管理者的深入?yún)⑴c。除此以外，成立轉型項目管理制，由全職的變革管理辦公室整合內(nèi)外部資源，推動變革的順利開展。
系統(tǒng)改造：轉型的實現(xiàn)需要一個強大的系統(tǒng)流程作為支撐。零售后臺就像高樓大廈的主框架，其建設需要全員參與，但是圖紙只有一張，指導原則也只能有一套。在明確管理原則框架下，保障跨部門充分協(xié)作，才能在前端持續(xù)給客戶創(chuàng)造價值。
身處激流，中國零售商此刻需要的不僅是向前沖的勇氣，更是冷靜的判斷、清晰的變革路徑。他們需要在湍急的變化中，撥開迷霧，看清水勢，巧妙借力，探索出一條突破前行的出路。
來源:第一財經(jīng)日報
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